某电力工程公司任职资格体系搭建项目成功案例纪实

——建立多维度评价体系，结合多种评价手段，选拔优秀人才

【客户行业】电力行业

【问题类型】项目经理任职资格体系搭建

【客户背景及现状分析】

某电力工程公司成立于2000年左右，是一家从事输变电工程勘察、设计、咨询的专业公司，至今成立已有20多年。目前拥有住建部、国家发改委核准的工程设计、勘察、咨询甲级资质，是该省220千伏及以上工程最主要设计单位。公司技术实力雄厚，专业设置完备，采用了先进的技术装备和现代化的管理手段，迄今为止有多项设计、咨询成果荣获国家和省部级奖项。

近些年，随着市场环境与国家政策的改变，公司的业务也随之转型升级，在原有的设计、咨询业务之外，开始做EPC总承包项目，每年有大大小小的项目数十个。且项目类型、大小、金额等各不相同，有的项目侧重于研发，有的项目侧重于建设，和以往做设计相比，项目不仅要设计专业方案，还要与业主、政府、分包单位协调沟通，推动整体工程建设顺利落地，因此对人员的综合能力的要求比较高。该企业领导原先是指定自己熟悉的优秀骨干担任项目经理，随着项目数量逐年增加，后来开始从各部门中选择优秀干部做项目经理。但是由于该企业技术人员的专业分工比较明显，且分布在不同的部门，领导不能做到对每个员工都了解，因此导致选出来的部分项目经理不能胜任项目管理，逐渐出现了各种项目质量问题、项目延期问题等，项目人员的积极性也有所降低。如何在几百人中选择真正合适的项目经理，成为困扰该企业领导的主要问题，因此该企业领导选择专业的人力资源咨询公司——华恒智信，希望专家老师能够帮助公司搭建一套科学的项目经理任职资格标准体系，实现项目经理的科学选择与使用，从而促进企业管理效率的提升。

【华恒智信问题分析】

华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对公司开展了人才能力的盘点和调研工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该公司在项目经理任职资格体系方面主要有以下的问题。

一、缺少规范的项目经理任职资格标准，目前选出的项目经理难以胜任岗位

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通过调研沟通，项目组发现该企业缺少对项目经理的能力素质分析，在项目经理的任职资格标准制定上不规范，比如企业目前选择项目经理的主要标准为学历情况、专业情况、有技术背景、吃苦耐劳、日常工作积极、工作年限等基本要素，这些因素多数属于基本的任职要求，还是要靠领导的定性评价。但是随着公司项目数量及复杂度的不断增加，对项目经理的要求也不断提高，公司领导不可能认识所有人。公司目前在选择项目经理的标准上，依然只是从基本的任职要求出发，导致选拔出来的项目经理在进入项目工作中，无法胜任岗位，总是出现各种管理问题，影响了项目的进度及质量，华恒智信专家老师指出，评价项目经理需要的是系统性的评价方法，无论在评价维度、评价标准、评价权重方面都需要全面的思考以及大量的设计工作。

二、通过定性感觉评价项目经理能力素质，导致评价结果可靠性受限

项目经理的任职标准建设是确保项目经理胜任的基础，确保项目与项目经理的匹配的评价手段将直接影响项目的完成质量。由于项目类型不同，对项目经理的要求也会不同。例如有技术难度的项目，需要项目经理既具备较高专业能力与研发能力，比如侧重工程实施类项目，需要项目经理既具备一定的专业能力也能够做好各部门的沟通协调工作。然而通过调查发现，公布时目前缺少科学的工具方法，仅仅通过硬性条件评价、上级领导感觉等方式来选拔人才，导致选出来的项目经理不能适应岗位要求，比如对于硬性指标，通过调档案、简历检查的方式筛选，之后在能力素质的评价上，只能靠领导感觉，领导觉得谁还不错，就让谁当项目经理，但是这样的选择方式不够科学，容易受主观因素影响，导致最终的评价结果失真，选出的项目经理无法支撑项目管理的需要。

三、评价结果没有与其他管理制度形成联动，缺少自我提升方向

在人才管理方面，该公司已经有多项制度体系，包括薪酬激励、培训、绩效考核等，但是由于随着市场发展，公司业务及组织结构有所改变，相应的管理制度也各有改动，导致各项制度之间的联动性较差。在项目经理的任职评价中，当评价结果出现以后，大部分项目经理表示自己的评价都不错，大家希望申请晋升，获得更高薪酬，一旦晋升上去，又缺少提升意识，觉得这是自己应得的，因此出现管理混乱的情况，没有考虑到晋升选拔与后备人才培养体系的建设，项目经理不清楚如何提升才能满足公司未来的发展。

【华恒智信解决方案】

通过对问题的诊断与分析，华恒智信专家组针对以上问题，提供了专业分析，经过多次讨论，基于该公司实际情况，提出以下解决方案：

一、建立项目经理岗位能力素质胜任模型，明确评价标准

针对缺少对项目经理岗位项目组通过内部调研、外部对标等方式，针对该企业项目特点，建议该企业项目经理的胜任能力从知识、经验、技能、能力、素质等维度入手，在结构上可以从四个维度进行设计：一是基础条件，包括学历、证书等；二是知识技能，包括专业知识、语言技能、操作性技能等；三是价值贡献，包括绩效考核情况、参加培训、荣誉表彰等；四是能力素质，包括工作态度、责任心、主动性等。从多个维度帮助公司对项目经理进行全面评价，从而选出合适的项目经理。

二、针对不同维度的任职标准采取不同的评价方法，增强评价结果的客观性

项目组指出，任职资格的标准体系与评价体系是不同的，标准体系是让大家知道在本岗位任职需要符合哪些标准，因此需要全面性。而评价体系涉及管理成本问题，重在将人才选拔出来，需要选择最关键的区别点进行筛选。

专家团队建议根据不同维度任职标准采取不同的评价方法，例如对于基础标准，由于学历、证书比较客观，可以采取由人力资源部筛选的方式，节省时间；对于知识技能评价，项目组建议从各个维度选择最重要的、区别不同级别的关键点作为评价要素，可以通过以往技术经验、上级评价、面试的评价方式；对于价值贡献评价，可以通过内部管理数据记录，提供参考证明；对于能力素质评价，专家老师建议可以采取360度打分评价，能够得到较为全面的评价，体现民主性。根据不同维度的任职标准，采取针对性的评价方法，在控制管理成本的同时，帮助公司科学高效地选拔出优秀的项目经理。

三、建立项目经理的选拔及后续应用体系，将评价结果与薪酬、培训等相挂钩

大家普遍性地认为，既然评价了项目经理的能力，选出了项目经理，自然要提高薪酬水平。华恒智信指出，这样的评价结果可以对接在多个方面，包括选拔任命、薪酬、培训等。考虑到公司目前急需项目经理，因此，对于合格的人才可以优先积累项目经验，对存在短板的人员，开展针对性的培训。项目组指出，即使是存在不足的人员，也可以建立后备人才库，应用于其他的管理工作中。

【华恒智信总结分析】

任职资格工作是人力资源管理中一项核心性的工作，完善、科学的任职资格体系能够全面、精确地定义职位对人的要求，为人岗匹配提供依据，在人员选拔、晋升、人力资源配置等方面的作用至关重要。特别是对处于转型期重视项目人才的电力工程公司，要想选出合格的项目人才，离不开标准建设、选拔方式的建设。然而如何确定标准、建立评价工具并推行落地，是人力资源管理工作中的重点和难点。在实际操作中，由于具体的标准不易提炼、实际评价工作管理成本过高，任职资格评价往往出现管理失控的问题。

在华恒智信人力资源咨询公司长期开展咨询的过程中发现，对项目经理的任职资格评价，需要具备全面明确的标准及精简高效的评价体系，在落地时与其他管理制度有效联动，能够有效降低管理成本、提高工作效率。在本次任职资格体系建设项目中，项目组通过建立项目经理岗位能力素质胜任标准，并结合多种评价手段，以及提供了长期落地推行方案，不仅帮助公司在控制成本的同时完成了体系建设及评价工作，而且为长期的人才队伍管理提供了标准和依据。华恒智信专家组在长期开展任职资格体系、人才评价工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了多个工具模型，解决了多家公司在任职资格评价方面的难题，多次获得客户的高度认可。

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